财务共享运营管理体系如何搭建?_令才科技-为企业提供专业财务智能化技术和服务

作者：令才科技CEO 王泽

一

财务运营管理的目标

财务共享运营管理有两个目标，监控和服务。

1.监控

作为共享内部的一个第三方，监督共享对外提供的核算、资金、税务、数据报表是否达到业务标准。这个标准包括共享对被服务主体的服务水平的承诺，也包括共享负责人或者CFO对共享业务的要求。

2.服务

为共享的业务部门提供支持，包括信息化、管理方法等，以支持业务部门更好的达到业务标准。

有另外一个综合定位，把共享视为一个企业，共享的核算、资金、税务、数据报表都是企业的产品，共享运营就是企业运营，用什么方法手段管企业，我们就用什么方法手段管共享。

二

财务共享运营管理如何搭建

从实践上来看，是FSSC管理者看重什么，共享运营就从哪里开始，被服务主体关注什么，就从哪里开始。

如果共享运营站在FSSC管理者和被服务主体角度看，按以下逻辑开展共享运营相对合理。

1.共享建立1-2年

（1）运营分析；我们需要知道每天每个团队每个人做了多少业务，质量如何，时效怎样。需要分析这些指标是否合理。

（2）质量管理；业务量、时效在系统内可以统计，质量监控需要有独立团队来做。所以需要有质量管理团队或者叫稽核团队来做业务检查。

（3）系统管理；日常系统运维、系统的需求管理。共享太多系统，刚上线避免面临各种运维问题，业务上也会提大量的系统需求来完善整个财务流程。

（4）标准化化管理；业务流程、业务制度的持续完善；共享建设阶段会有一些，但需要逐步完善。

（5）人员管理；这个阶段更多的关注点是人员招聘、培训方面。

（6）客户服务；共享离业务远了，需要有一个专门的客服团队解决日常问题，例如咨询查询、投诉意见等。

2.共享运营2-4年

（1）运营分析；更多元化的运营分析与监控。运营分析类似企业企划，在原来分析基础上要涵盖共享的所有业务，包括人员流失率、成长性，业务投产比，客户咨询问题数量及效率、电话接通率，系统功能上线效率等。

（2）风险管理；质量管理是事后的监控，但类似资金、税务等无法接受结果的差错，所以需要增加风险管理做过程监控。

（3）系统管理；扩大到系统规划和外部新系统、新技术的引入。前期是被动工作，此时是主动的工作。

（4）标准化管理；开始涉及到非业务领域，即运营的标准化。例如系统需求提交、评估、开发、上线的标准化流程。

（5）人员管理；开始思考量化绩效考核，开始思考核心人员的保留。

（6）客户服务；增加SLA。

（7）战略管理；需要思考财务共享的长期发展：传统的集中核算是否能够满足共享人员的职业期望，是否能够为企业带来更大价值。这里包括业务范围的扩大，从成本中心转为利润中心。

3.4-5年

（1）人员管理；除了常规人员编制、职责梳理、薪酬绩效外，针对财务共享这样的特殊组织，人员管理还需特别关注人员分类、大流失率应对措施、员工职业发展等问题。

（2）组织管理；COE团队建设；包括共享内部政策制度研究、共享与战略财务业务财务联动团队、创新团队。除财务体系外，有的企业开始整合各个共享搭建GBS。

（3）流程管理；详细的优化流程效率。

（4）六西格玛管理；详细的优化业务质量。

（5）成熟度评价；构建成熟度评价指标体系，针对每级成熟度制定计划并执行。

流程管理、六西格玛管理、成熟度评价外企企业用的多，内资企业少。

三

财务运营管理人员配置

人员配置方面，是个难题。共享运营每个领域都是一个专业，而且针对共享运营也没有什么相关专业或者理论研究。不过，我们从运营经验看，还是能够摸到一定规律。

1.通用性能力：对共享整体业务的理解能力和熟悉程度，无论是做监控还是服务，需要先了解对象是谁；沟通能力，谁也不想被人监督，谁都认为自己做的更好，凭什么你来监督我。

2.专业能力：那就要看各个模块了，系统管理需要既懂业务又懂信息化懂技术的人，质量管理需要审计能力辅助，运营分析要了解绩效管理，还得做得了数据分析，人员管理需要人力资源相关专业的人，等等。

3.编制数量：不一定每个运营模块都需要全职人员，可以兼职。

4.存在时间：不一定每个模块都持续存在，运营管理需要根据共享的发展不断调整，需要能力、需要什么工具方法就引入什么。

论财务共享服务水平协议(上)

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