公司在北京和武汉都有共享服务团队，纯作业类人员全部向武汉转移，北京只保留系统规划等管理团队。到疫情发生时，大部分作业人员已经转移至武汉，北京只留下服务总部的作业人员。但北京的这部分作业人员仍具备向全集团提供服务的能力，这个能力储备一定程度上缓解了疫情对共享中心服务能力的冲击。从单据量看，公司整体的财务服务能力下降到平时的70%左右。此次疫情对财务工作及共享中心的影响是多方面的：

受新冠疫情影响，国家将春节假期延至2月2号，随着疫情防治形势日趋严峻，本省再度规定本省企业复工时间不得早于2月9日。中心第一时间提出复工前的临时应急方案，并提出“武汉，我们一起守护”的倡议口号，从道义上和实际行动表示对湖北“疫区“的支持。

1分支机构因疫情影响减少了各种现场会议和推动活动，招待和差旅等行政支出更少，费用单据比同期减少70%左右。因疫情分支机构对共享中心的费用处理要求是下降的。但新环境下分支机构的展业模式发生变化，需要财务团队和共享中心迅速跟进提供服务。

2总账类的业务需求并没有受疫情影响而下降，月结期间各种账务调整处理量与平时基本保持一致，这给共享中心的总账团队带来很大压力，也促使共享中心重新定义总账类业务的工作目标。

3武汉封城导致部分共享中心员工无法上岗。封城的时点刚好是过年回老家的日子，部分员工回老家过年时没携带笔记本电脑，封城后也无法购买新电脑。

4VPN工作环境造成工作效率较低。事发突然，VPN资源准备并不充分，而公司整个后援中心都部署在武汉，各个后援支持部门都在争抢VPN资源造成网络拥挤，系统不稳定影响工作效率。

1北京团队也面向全国提供服务。北京允许现场工作，效率比VPN模式高。

2提出每日单据量处理要求，全员加班。

3放宽单据处理标准，最低要求变更为满足对外合规性。部分只是违反内部管理要求的单据直接通过并进行标注，后期跟进。

4与机构客户进行沟通，尽量平滑单据提交峰值。

1共享中心灾备的建设方向。

公司很重视灾备系统的建设，但主要聚焦在硬件和系统方面，中心类的服务团队并没有真正思考过灾备问题。一些大型的公司会建设两个以上的分中心，一方面增加服务的弹性，另一方面也实现了团队灾备。但如果遇上本次疫情这种全国性的办公场所封锁，多个分中心也无法支持。从服务的弹性，对灾难的吸收能力来看，众包模式最优。

2系统和流程优化的方向。

（1）最终用户必须要提供移动终端软件，共享中心作业人员使用的软件也应该互联网化。

（2）提高系统的规范化和自动化。月结时仍需要机构财务和共享中心人力处理系统异常和差异，未来这部分业务应由系统自动完成。

（3）费用流程优化。费用流程优化分两个方面，首先是强化前端费用和采购管理系统的管控功能和前端部门的管理职责，对于满足财务管理规范的前端管理系统，财务可以直接对接使用前端的审核结果，不再重复审核。其次是改变财务后端的审核强度和模式。过去是阻断式的审核，未来将改变为事后抽检并配合以信用制度加强管理。

（4）费用审核和制证的系统化和自动化。