阳光保险集团财务服务中心成立于2012年4月，目前拥有245名员工，包含九个业务处室与九大业务条线，北京、成都双中心互为备份，协同作业。业务范围包括会计运营（会计核算、资金结算、财务报表、税务管理）与非会计运营（财务分析、系统管理、风险管理、管理支持、其他财务服务等）两大模块。

（一）运营管理快速响应

1远程办公工作机制及系统环境准备

为保证工作的顺利开展，系统管理处统一提交VPN权限申请，远程指导全员安装、调试所需办公系统，实现员工远程办公的硬件设施、软件环境的齐全便捷。

2月3日复工第一天，部门全员通过企业微信填表功能进行上下班打卡，并完成200多人的电话会议，会议内容重点强调全面配合疫情防控工作，在做好个人防护、保证个人生命安全的前提下，履行员工义务。

2人员情况动态更新，及时掌握真实情况

迅速建立人员分类管理问卷调研机制，通过线上化问卷信息采集，发布疫情日报，对部门员工健康、返程状况等多维度信息进行细致且连续的归类统计。通过搭建数据模型，对员工未来三天的情况进行滚动预判，为部门进行整体业务规划安排及人员管理提供动态化管理的数据基础。

根据集团统一规定，做好部门ABCD人员分类管理及动态监控，重点关注D类人员的情况，提供最大限度的关爱和帮助；做好每类员工远程办公工作安排，为复工做好充足准备。

3运营制度优化探索

第一时间启动部门企业微信打卡制度以及日计划、周计划、员工工作清单等远程工作机制，方便疫情期间员工履行工作职责。

为了确保疫情期间业务连续性且兼顾业务质量和效率，在月度运营分析报告的基础上加推运营日报及运营周报，及时为部门的整体平稳运营提供重大事项提示及业务指标预警数据。

90后团队承接线上化运营创新探索，收集线上化意见建议，积极探讨线上化运营模式的落地措施方案，利用微调查、自愿投稿等形式，让中心年轻员工提出自己对线上化运营的理解和优化建议，为部门运营模式创新力源源不断注入新生力量。

4防疫工作稳步开展

在疫情防控的基本保障方面，在春节放假前1月22日为员工发放口罩，并提示大家返乡旅途中做好防护。在疫情爆发的第一时间即着手开展相关防疫工作，通过各种渠道采购防护物资，包括口罩、酒精、消毒液、分装喷壶、体温检测机、一次性塑料袋、手套等物资，以保障职场上班员工健康基本防护、检测物资充足可靠。

根据集团发布的《关于印发集团及子公司总部等在京机构疫情防控工作方案的通知》及其他重要文件内容，开始积极组织开展相关对策研究，在部门内部发布了《财务共享中心防控新型冠状病毒感染肺炎疫情及保证业务连续性的实施方案》，并快速建立了一套防控机制在部门内部进行及时宣导，在确保员工人身安全的前提下，保证业务连续性不受疫情影响。

利用《财务专栏》和“微信早餐”等宣传平台进行个人防护小知识、疫情重点新闻介绍等内容。

（二）业务板块迅速协同联动

各业务版块迅速研讨疫情给工作带来的影响，及时调整工作组织形式和开展方式，根据自身业务性质与要求迅速部署工作，以“远程办公为主，个别岗位回归职场为辅”的方式有序展开各项工作，并根据人员情况做好员工之间的备份工作。

1会计运营常规业务

利用已平稳运营的“OCR+众包+智能审核”的解决方案，自动化的解决了80%的费用类单据审核、记账的业务；依托自身成熟的业务系统与财务系统对接+电子附件上传等手段，总账业务也正常开展。

同时按照疫情严重程度分类管理，为分支机构提供差异化附件上传解决方案，对于疫情严重的湖北省，发票、面单、以及其他附件均可以在提交报销单时作为附件上传，无需等到在影像扫描节点扫描影像。对于可以去职场值班的机构继续按照原有的审核扫描流程处理。在疫情最严峻的时候全系统有142个分支机构选择此种处理方式，随着复工和全国疫情的向好，采用临时解决方案的机构数量在不断下降。

提供全线上的临时解决方案

(1)税务业务

通过税务管理平台对假期前的工作内容实现了有效对接，系统共自动勾选发票2907张、验真273张。通过RPA的自动运行，释放了20%的人力；月度结转、附加税计提等工作也通过系统自动运行，确保了税务月结的时效品质；增值税申报表的系统出具正常，在假期和疫情期双特殊的时间点，实现申报表正确、准时的报送。

(2)资金业务

资金结算工作在远程办公模式下，一方面通过银行直联批付、第三方代收付、机构银行U盾集中网银操作等方式实现了资金业务7*24小时处理不间断，有力保障了疫情期间业务运营资金收付连续性和特殊时期捐赠、理赔款项、防疫物资采购等特殊事项的紧急支付。另一方面，针对远程办公新的特点，强化了资金结算不同岗位间的每日交叉核对机制，坚持日清日结，确保公司资金运营安全。

(3)月结

月结工作得益于已经实现线上化及系统化，本次疫情对月结工作影响不大。延续假期前的月结流程标准化、线上化、月结操作层级化；一事多人备岗，并根据不同服务主体分设月结总控人员，对各服务主体月结各类事项的进度、操作、突发情况进行追踪、检查与解决。顺利完成40多家主体1300多个账套的1月月结工作。

(4)报表

远程办公开启后，报表编制业务迅速根据内外部管理要求，重新修订疫情期间的报表报送计划，按照此计划，按时按质远程出具328套报表。此期间自动化和系统化报表出具流程提供了很好的解决方案：自动化方面，充分利用远程控制RPA，调取报表3972张，及时提供数据支持；系统化方面，依靠合并报表平台及核算系统，按时完成各类数据报告的编制工作

2非会计运营类

(1)管理数据支持

财务专项数据简报、行业数据简报、年报学习等常规工作通过电话会议、线上培训等方式有序推进。

同时在疫情期间，为部门量身打造线上信息采集问卷，保障部门密切掌握员工健康状态；通过严密的逻辑校验，做到了员工精准分类、人人心中有数，满足了特殊时期的管理需求。

(2)规则管理

每天及时关注、搜集和汇总公司内外部的各项疫情相关政策，输送给各主体财务部门进行有效实施落地，在充分考虑疫情期间远程办公需求和财务风险管控的情况下，制定远程办公费用报销提单方案和疫情防控费用处理规范，解决特殊时期的账务处理规则问题。

(3)系统管理

疫情对于系统支持能力是一次大考，面对此次考验，系统方面重点进行如下工作：首先，保证各类财务系统稳定运行，协同科技中心检查各财务系统软硬件的运行情况，对于核心财务系统的用户活跃度、业务量以及服务器使用情况做到日监控，周汇报；其次，疫情期间特别注意资金、核算等系统的常规升级安排，尽量合并升级内容，减少升级次数；严控资金系统升级的内容，原有流程基础上再增加一道业务、开发、系统管理三方确认流程，以防止系统性支付风险；再次，充分做好各类远程办公工具的使用方法宣导，提升员工远程办公的效率，通过推文、在线培训、考试等方式加强员工对于远程办公信息安全的意识。

3线上化项目持续推进

财务共享中心一直将线上化运营作为长期战略发展方向，在疫情期间各线上化项目在平稳有序推进的同时，也积极思考讨论疫情等不确定性导致财务业务场景的变化，以完善项目范围、调整项目策略，以保证各项目能够应对更多的场景。

(1)新费控系统PC端与移动端一期目前正在集团支持中心进行试点运营，系统采用了先进技术架构并增加移动端模式的应用，优化了报销流程，强化了数据采集能力，助推智能化财务管理服务模式落地。目前已实现报销全面移动化操作，员工可随时随地进行发票验真、影像扫描、提单、预算管控、审批、查询；同时，系统还将实现供应商黑名单、敏感词管理、智能审核、票据真伪识别等智能风控工作。目前项目组正在以快速敏捷的迭代方式持续提升新系统各项功能点，未来将逐步在集团及各子公司推广上线。提前电子发票全流程线上化项目，目标是实现从获取、报销、记账、归档全程线上化、零接触。组织费控系统、影像系统、会计档案系统人员对电子发票全流程无纸化需求进行专题研讨。

(2)税务管理平台正在实施二期开发项目，目前正积极对接完成新费控发票勾选功能，目标优化集中涉税业务，减少机构60%涉税业务操作，支持机构出具更多维度的税务管理报表，并搭建发票风险过滤网关搭建，帮助集团控制涉税业务风险。

(3)财务风向标致力于实现财务数据分析场景线上化，提升机构财务工作效率，目前已向机构提供重点费用、供应商交易情况等多个业务场景的数据支持，未来将根据客户需求，提供动态、多维、定制化的财务信息数据输出，助力机构管理者的经营决策。

4因疫情突发的特殊事项

为保证湖北地区和全公司防护物资获取，特为防疫物资采购支付开通绿色付款通道，为全系统的防护物资保证提供有力支持，同时为减轻湖北地区工作难度，中心采取特事特办方式，优先解决湖北及下辖各机构的业务咨询工作，全力保障湖北机构财务工作顺利进行。

质量管理方面，为湖北地区机构业务处理开通线上绿色服务通道，优先解决湖北下辖各机构的业务咨询，同时对疫情期间的业务处理质量进行稽核，出具疫情期间质量管理报告，为各级管理者提供质量检测数据及管理建议。

三、长期来看，针对各类不确定，财务共享需在哪方面做出改善？

（一）思维认知精进

全员要尽快转变思维，接受并适应全部线上化办公的习惯，同时引导并引领服务主体转变习惯和观念，乐于接受全部线上化的服务；必要情况下，可定期安排员工在家远程办公，以适应远程办公的方式与节奏。

（二）科技应用及迭代能力

继续深入推进科技应用在业务全流程和财务共享运营管理的落地。通过本次疫情需要明确以下几点：一是科技的应用，既要考虑降本增效的目的，也要考虑业务处理连续性、屏蔽外部经营风险等目标；二是特别关注技术与人工的相互备份。原来我们一直关注信息技术对于人工的替代，但经过疫情的检验，技术灵活性欠佳，当因不确定性导致业务流程、规则变化时，技术无法如人一样灵活调整；三是大胆尝试新技术，接受新技术的不足并认可用人工去弥补。认可前沿技术可能都无法100%实现财务工作的严谨，当技术能够解决我们80%的需求时，允许保留20%的人力作为补充；四是持续根据业务需求进行信息技术的迭代。无论是业务的变化还是技术的升级，都需要我们时刻保持关注，同步进行优化。

（三）运营管理升级

每年在做的灾备演练对于组织快速响应是有帮助的，每个人都可以清晰知悉自己要做的事项。以往灾备更多的是考虑地震等自然灾害，重大卫生安全事件等想的不够全面。通过这次疫情也提示我们很多功能或者流程可以不做，但是必须要有，以备不时之需。

各业务板块需完善在遇到重大突发公共卫生事件时的各项应急处理机制，及时优化更新，不定期进行应急方案预演，确保紧急事件发生时有条不紊执行应急方案。

线上化运营方面，要坚持传统运营管理方式迅速向数字化、线上化运营转型的方向。部门战略管理、制度流程管理、人员管理、绩效管理、质量管理、风险管理、创新管理等运营方面要打破传统管理理念，建立IT化及数字化思维，依托系统和平台，利用疫情窗口期，快速接受并适应线上化运营习惯。同时引导部门全员转变习惯和观念，乐于接受并适应全部线上化的业务开展模式。

依托智能平台对人员进行精细化管理，保证人力资源与业务高效、合理的匹配，并完善部门人员联络系统及机制，支撑信息在组织内有效、快速传递。 提前储备应急物资，做到“手上有粮，心中不慌”，对于各季节常发生的传染性疾病，提前做好提示与部署，及时发放应急物资，保障员工身体安全；并保证有足够的物资能够应对突发性的公共事件。

（四）业务连续处理能力提升

面对突发疫情这类的风险事件，需尽量做到提前预判，制定风险防范方案，线下、线上互为备份，业务及运营要同时搭建两套逻辑，保证业务和运营任何一种单一模式下或混合模式下都能正常运转。

总结：

由于财务共享中心特有的作业模式，线上化自动化程度较高，因此受疫情影响程度不大，但是本次疫情为财务共享中心模式的优化提供了更多触动和启发，除了业务模式和运营模式持续线上化进程外，改变甚至引领客户习惯，也是我们需要深入思考的另一个课题。

期待财务共享行业在这场疫情危机中平安度过，并通过这场危机，对行业未来发展有更多的思考，取得突破性成果。

1北京团队也面向全国提供服务。北京允许现场工作，效率比VPN模式高。

2提出每日单据量处理要求，全员加班。

3放宽单据处理标准，最低要求变更为满足对外合规性。部分只是违反内部管理要求的单据直接通过并进行标注，后期跟进。

4与机构客户进行沟通，尽量平滑单据提交峰值。

1共享中心灾备的建设方向。

公司很重视灾备系统的建设，但主要聚焦在硬件和系统方面，中心类的服务团队并没有真正思考过灾备问题。一些大型的公司会建设两个以上的分中心，一方面增加服务的弹性，另一方面也实现了团队灾备。但如果遇上本次疫情这种全国性的办公场所封锁，多个分中心也无法支持。从服务的弹性，对灾难的吸收能力来看，众包模式最优。

2系统和流程优化的方向。

（1）最终用户必须要提供移动终端软件，共享中心作业人员使用的软件也应该互联网化。

（2）提高系统的规范化和自动化。月结时仍需要机构财务和共享中心人力处理系统异常和差异，未来这部分业务应由系统自动完成。

（3）费用流程优化。费用流程优化分两个方面，首先是强化前端费用和采购管理系统的管控功能和前端部门的管理职责，对于满足财务管理规范的前端管理系统，财务可以直接对接使用前端的审核结果，不再重复审核。其次是改变财务后端的审核强度和模式。过去是阻断式的审核，未来将改变为事后抽检并配合以信用制度加强管理。

（4）费用审核和制证的系统化和自动化。